Sociale rangorde
Wil je inclusief leidinggeven, dan is het goed om je bewust te worden van de sociale rangorde in jouw organisatie. Vaak zijn mensen zich er niet van bewust. Om het Cruijffiaans te zeggen: het is zo subtiel dat je het pas gaat zien als je het doorhebt.
Status en informele macht wordt op verschillende manieren verworven. Wat aanzien geeft, kan per organisatie verschillen. In de ene organisatie geeft kennis aanzien, in een andere organisatie bepaalde werkervaring, achtergrond of opleiding, geslacht, etniciteit, gender, sociale verworvenheden en ga zo maar door.
Hoe meer ‘strepen’ iemand heeft op dat wat het collectief belangrijk vindt, hoe meer informele macht oftewel hogere sociale rangorde diegene zal hebben. Vanuit het dominante collectieve beeld worden onbewust ‘strepen’ toegeschreven in de sociale en psychologische rangorde. De dominante groep zet onbewust de norm waar anderen aan willen of moeten spiegelen om invloed te hebben of gehoord te worden.
De sociale rangorde van macht, informele macht en status speelt altijd mee en beïnvloedt of medewerkers zich kunnen uitspreken en verschillen durven uitdragen. Wanneer dit niet kan, zijn verschillen niet weg, maar verdwijnen ze in de onderstroom (en behoren daarmee tot onbenut potentieel).
Nieuwe medewerkers passen zich binnen de kortste tijd aan naar de heersende mores in de organisatie. Daar is een biologische oorzaak voor, mensen willen niet buiten de groep vallen. De cultuur in een organisatie (zo doen we dat hier) heeft dan ook veel invloed op de ruimte voor afwijkende meningen en perspectieven.
Vaak zijn mensen niet bewust dat dit speelt. Of in ieder geval de mensen die informele macht of aanzien genieten, onderschatten het mechanisme (De 7 vinkjes van Joris Luyendijk gaat ook hierover).
Wat betekent dit voor de implementatie van D&I beleid?
Als het selectieproces is ingericht op diverse instroom, is het nodig om ook aandacht te hebben of er in de rest van de organisatie draagvlak is voor de D&I-aanpak. Wanneer mensen zich niet bewust zijn van de invloed van hun plek in de rangorde van een groep, zijn zij blind voor dit onbewuste maar o zo belangrijke deel van de groepsdynamiek.
Inzicht in de patronen van de groepsdynamiek en het vermogen daar sturing aan te geven -waarbij je ruimte biedt voor meerstemmigheid- is essentieel als je op inclusieve wijze wilt leidinggeven.
Het betekent ook om interne stakeholders, dus ook sceptici, mee te krijgen en het gesprek erover niet uit de weg te gaan. Zo beschouwd zie ik een geïntegreerde D&I-aanpak als een cultuurvraagstuk en vergt D&I-beleid een actieve aanpak, vaak tegen de stroom in en is het een heel proces.
Het handen en voeten geven aan D&I-beleid vraagt bewustzijn, educatie en empowerment. In mijn aanpak onderzoek ik vanuit verbinding, nieuwsgierigheid en neutraliteit de patronen van de groepsdynamiek en volgt er training op inzicht in het eigen aandeel in deze dynamiek en vaardigheden hoe er sturing aan te geven. Op die manier werk ik met DT en/of teams aan een open en inclusieve aanspreekcultuur waarin verschil niet weg hoeft, maar juist potentieel ontgint en kansen biedt.
