Onveilig of spannend?
De belangrijke vraag
In tijden dat sociale veiligheid onder een vergrootglas ligt, vraag ik mij af of het één (spanning) niet wordt verward met het ander (onveilig).
Natuurlijk is het van belang dat onveilige situaties worden blootgelegd en de veiligheid kan worden hersteld. Tegelijkertijd is het ook belangrijk dat situaties niet onterecht als onveilig worden bestempeld. Er is een verschil tussen ‘onveilig’ en ‘spannend’. Het verschil begrijpen, helpt om een situatie te kunnen duiden en hanteren. Verkeerde conclusies kunnen verstrekkende gevolgen hebben.
Is een situatie onveilig of voelt het spannend?
Wanneer gaat het over sociale veiligheid en wanneer niet? Betekent spanning voelen dat het onveilig is? En is dat wel zo? Mag iets nog wel spannend voelen of vermijden we dit liever? Geven mensen dit gevoel ten onrechte het stempel onveilig?
Een schuldige aanwijzen versus verantwoordelijkheid nemen
Wanneer er sprake is van onveiligheid dan zoeken mensen vaak naar een schuldige. Er wordt extern gekeken wie het onveilige gevoel veroorzaakt. Diegene moet zijn gedrag veranderen, zodat het gevoel van onveiligheid afneemt of overgaat. Terecht wanneer het inderdaad over onveiligheid gaat.
Wanneer het feitelijk over persoonlijke spanning gaat, is het een ander verhaal. Naar een ander wijzen betekent dan geen verantwoordelijkheid nemen voor eigen gedrag. In een relatie is er altijd sprake van een wisselwerking en is het zinvol om naar het eigen aandeel te kijken. Spanning voelen, is een deur naar persoonlijke groei.
Wanneer het gaat over iets dat spannend of ongemakkelijk voelt, zijn er twee opties. Het uit de weg gaan, dan wint de angst, of dat wat spannend voelt, toch aangaan of aankijken. Dit vraagt moed. Onveiligheid veroorzaakt spanning, maar komt spanning altijd door onveiligheid? Dat lijkt mij niet.
Hoe maak je het onderscheid?
Spanning voelen of onveilig zijn. Een wezenlijk verschil. Toch kan een lichaam in beide situaties dezelfde signalen afgeven. Dat maakt het soms ook erg verwarrend. Daarom is het van belang om te snappen waarom mensen een situatie zo verschillend kunnen ervaren. Het in het perspectief van de persoonlijke beleving plaatsen, helpt bij het maken van onderscheid en is ondersteunend aan het faciliteren van groei.
Waarom mensen de situatie verschillend ervaren
Onveiligheid gaat over situaties waar gevaar dreigt. Bijvoorbeeld in situaties waar (fysiek/emotioneel) geweld of verwaarlozing speelt. Een definitie: ‘Veiligheid is de afwezigheid van gevaar’. Dat maakt het een relatief begrip. Ieder mens maakt – door persoonlijke ervaringen – zo zijn eigen inschatting over welke omstandigheden veilig zijn of niet.
Persoonlijke ervaringen spelen een cruciale rol. Ons neurosysteem valt terug op oude ervaringen wanneer gevaar dreigt (of iets als gevaar waarneemt). Om dit te snappen, is het goed om iets over een andere vorm van veiligheid te uit te leggen, namelijk basisveiligheid.
Gevoel van basisveiligheid
Een opgroeiend kind heeft, om te groeien en ontwikkelen, een mate van basisveiligheid nodig (hechtingstheorie Bowlby). Het kind heeft het nodig om gezien te worden in zijn emoties en behoeften. Dat het gestimuleerd wordt om de wereld te verkennen en daarbij fouten mag maken. Dat het autonomie kan ontwikkelen. Dat ouders fysiek en emotioneel beschikbaar zijn om contact mee te maken en voorleven hoe je dat doet. Belangrijk is dat de ouders sensitief en responsief zijn.
Een gezonde basisveiligheid tijdens het opgroeien, heeft veel positieve effecten op iemands ontwikkeling. Op het ontwikkelen van een positief zelfbeeld, een goed ontwikkeld geweten, het vermogen om relaties aan te gaan, of met stressvolle situaties om te gaan en de mate van inlevingsvermogen in een ander en zichzelf, etc.
Deze theorie biedt een verklaring waarom mensen verschillend reageren op spanning, gevoelens van onveiligheid of gevaar.
Een echo uit het verleden
Iemand die in het volwassen leven issues heeft met vertrouwen en wantrouwen, heeft vermoedelijk op jonge leeftijd al essentiële dingen gemist in zijn/haar basisveiligheid. Dit werkt dan als een blauwdruk voor het leven.
Telkens wanneer er zich een spannende situatie voordoet, wordt dit geassocieerd met onveiligheid. De vraag is of het daadwerkelijk een onveilige situatie IS, of dat de spanning bij de situatie ‘slechts’ een GEVOEL van onveiligheid OPROEPT. De (lichamelijke) reactie komt voort uit de blauwdruk van hechtingspatronen, het gevoel (of het gebrek daaraan) van basisveiligheid.
Voorbeeld uit de praktijk
Een directeur van een middelgrote organisatie leerde over hoe hij door zijn omgeving werd ervaren. Dat bleek confronterend en anders dan het beeld dat hij over zichzelf had. De oorsprong van zijn gedrag was terug te leiden naar een – voor hem als kind – zeer onveilige thuissituatie. Destijds besloot hij al jong, om met die situatie te dealen, dat het belangrijk was om zichzelf te redden. Een manier die voor hem werkte was zichzelf groter maken. Controle pakken, touwtjes in handen nemen, macht verkiezen boven onmacht. Een begrijpelijke keuze voor het jongetje om te overleven in een onveilige thuissituatie. Maar deze houding is niet langer nodig in het hier & nu.
Het zelfbeeld van de directeur was dat op inclusieve wijze leidinggaf aan zijn team. Maar er kwam beperkt initiatief uit het team, medewerkers kozen onbewust voor de weg waarin zij zijn gevoel van macht bevestigden. Er was sprake van medewerkers die niet hun potentieel lieten zien, zij maakten zich kleiner als reactie op het groter maken van hun leidinggevende.
Nog een voorbeeld uit de praktijk
Een medewerker krijgt kritische feedback van zijn leidinggevende over het uitgevoerde beleid. Laten we ervan uitgaan dat de leidinggevende zijn feedback met respect heeft gebracht en hij het beste met de medewerker voorheeft. Je zou dan kunnen zeggen dat de feedback niet meer dan terecht is. Het biedt juist veiligheid voor alle betrokkenen. En toch voelt dat niet zo voor de betreffende medewerker. Door de gezagsverhoudingen kan zo’n kritiek best spannend zijn. Als de medewerker bijvoorbeeld opgegroeid is met een vader die vaak kritiek had op zijn handelen, zag hoe het altijd net weer iets beter kon, en het moeilijk vond om de behoeften van zijn zoon te zien, dan kan het contact met de leidinggevende in het ‘hier en nu’ een enorme trigger voor de medewerker zijn in zijn gevoel van basisveiligheid. Hij wordt geraakt in zijn onvoldoende ontwikkelde zelfvertrouwen (dat zich ook kan uiten in faalangst). De leidinggevende wordt (onbewust) door de medewerker met diens vader geassocieerd. Dan wordt de situatie snel als ‘onveilig’ bestempeld terwijl dat voor het ‘hier en nu’ niet hoeft te gelden. Als reactie op de situatie sluit de medewerker zich af en neemt ‘emotioneel’ afstand. Wat direct ook tot gevolg heeft dat niet zijn volle potentieel wordt benut.
Spannend: de angst om iets te verliezen!
Wanneer mensen spanning ervaren, dan gaat dat vaak over de angst om iets te verliezen. Er staat dus iets op het spel. Het helpt om te definiëren wat dat is. Gaat het om positie, ego, vrijheid, autonomie? Wat ‘moet’ er beschermd worden en waarom? Hiermee zijn mensen onbewust loyaal aan iets of iemand. Bij dergelijke angst komen de bekende stressreacties om de hoek kijken. De rebel die tegen alle regels en gezag aanschopt (fight), iemand die zich afsluit (flight), of verstard (freeze), of degene die gaat pleasen en aanpassen (fawn)?
Teams creëren vaak onbewust onveiligheid
Telkens wanneer de teamsamenstelling verandert, ontstaat er weer een onwennige of spannende periode. Alle medewerkers moeten weer even hun plek zien te vinden en de gezagsverhoudingen moeten weer duidelijk worden. Het team moet hier doorheen, en in het opnieuw bepalen van de pikorde staat er vaak iets spannends te gebeuren in het team. Dit is voor alle teamleden voelbaar en deze periode van spanning is een fase die zich onherroepelijk aandient in elk nieuw gevormd team.
Het model van teamontwikkeling (Tuckman) bestaat uit vijf fasen: forming, storming, norming, peforming en adjusting. Het spannende in de storming fase is telkens: Wie gaat er mee? Is er voldoende veerkracht? Hoe is iemands basisveiligheid? Wie gaat het spannende aan? Wie neemt verantwoordelijkheid voor eigen behoeften door ze uit te spreken? Wint de moed of wint de angst?
Om de storming fase goed door te komen, helpt het om tijd en ruimte te maken voor ontmoeting, verbinding en plezier (lang leve het teamuitje!). Vertraging biedt ruimte voor contact en openheid om jezelf te laten zien. Dit kan voor mensen met laag gevoel van basisveiligheid zó spannend en angstig zijn, dat ze in een overlevingsmechanisme schieten (fight, flight, freeze, fawn).
Als zij uit verbinding gaan, gaan hun emoties als het ware onder water. Er ontstaat dan een negatieve onderstroom. Het ironische is dat juist díe onderstroom gaat zorgen voor een gevoel van onveiligheid.
Teams gaan elke keer als de teamsamenstelling verandert door de fasen van teamvorming heen. Voor wie het aan wil en kan gaan, is de storming fase altijd weer een periode van persoonlijkheidsontwikkeling waarbij eigen levensthema’s of kwetsuren (opnieuw) onder ogen worden gezien. Daarna kan iedereen weer beter zijn authentieke zelf zijn.
Een leider heeft in deze fase vaak een sturende en coachende rol; kaders bieden en erkenning geven voor dat wat spannend is, maar ook lef tonen om te blijven gaan, zelf openheid laten zien en openheid van anderen verwelkomen. Een leider heeft een bijzondere verantwoordelijkheid. Niet enkel in het geven van het goede voorbeeld, maar is in de positie om sturing te geven aan een klimaat waarin het onderling vertrouwen kan groeien in plaats van afneemt.
Leiderschap en het dealen met een beschuldiging over onveiligheid
De spanning die mensen voelen en al of niet terecht vertalen als onveiligheid heeft ook een andere uitwerking, namelijk voor degenen die als de ‘bron’ of de ‘schuldige’ van deze onveiligheid worden aangewezen. Dit is wat leidinggevenden vaak overkomt. Mensen die leidinggeven, herkennen dit wellicht.
Wanneer iemands ‘onveilig voelen’ niet terecht is, en het eerder over persoonlijke spanning gaat, is er bijvoorbeeld sprake van projectie. Iemand wordt geraakt in een oude pijn, herkent z’n eigen blauwdruk niet en zoekt de oorzaak van de spanning buiten zichzelf. Om het ongemak en spanning weg te nemen, projecteert degene de gevoelens van onveiligheid op de leidinggevende.
Het is knap lastig om daar als leider mee om te gaan. Misschien werkt de beschuldiging als een trigger om het tegendeel te bewijzen of om voor degene te gaan zorgen. Het wordt dan lastig om de eigen grenzen te bewaken. Ongemerkt kan een glijdende schaal ontstaan waarin een leidinggevende oplossingen zoekt in duidelijk en voorspelbaar willen zijn, verbinding zoeken, vertrouwen uitspreken, geruststellen.
Verantwoordelijkheid nemen voor eigen stuk
Echter, wanneer het gaat over een pijn van de ander, heeft degene zélf iets te doen, namelijk verantwoordelijkheid nemen over die eigen pijn. De beweging die daarbij hoort is zelfonderzoek, de beweging naar binnen. Wat raakt me zo? Waarom raakt het me? En wat zegt dat over eerdere pijn die ik heb gehad? De spanning die ik nu voel, gaat dit echt over de ander of eigenlijk over mijzelf? Dit proces van zelfonderzoek is hard werken.
Dit zelfonderzoek is een vorm van verantwoordelijkheid nemen over eigen kwetsbaarheden en behoeften en daar regie op pakken. Dat is het pad van persoonlijke groei. Dit pad niet aangaan, betekent dat mensen blijven hangen in slachtoffergedrag, aanklagersgedrag en/of reddergedrag. Je legt het probleem van jouw gevoel van onveiligheid namelijk buiten jezelf en zet jezelf en de ander daarmee buitenspel. Het is dus een dun lijntje tussen spanning voelen of onveilig zijn.
Welke acties kun je ondernemen?
- Onderzoek of iemand zich echt onveilig voelt, of dat de situatie gewoon spannend is.
- Voelt degene zich bedreigd in fysieke of emotionele veiligheid, of voelt de persoon ongemak?
- Wanneer de situatie zich in een groep voordoet, is het nuttig om te onderzoeken of anderen hetzelfde voelen/ervaren.
- Wanneer er herkenning komt in de groep, is het zinvol om deze interactie in de teamdynamiek te bespreken. Het levert een team groei op. Vanuit Stemgeving werken we op het snijvlak van groepsdynamiek (teaminteracties), organisatiecultuur en communicatie.
- In geval van onveiligheid is het van belang dit te erkennen en stappen te ondernemen om de veiligheid te herstellen.