Waarom ze jou een wijze raad geven
Non-verbale signalen pikken we sneller op dan taal.
Zoals licht sneller reist dan geluid, registreert je lijf spanning eerder dan je brein die kan verklaren. Nog vóór je woorden hebt voor wat er gebeurt, reageert je systeem al. Je ademhaling verandert. Je schouders spannen zich. Je toon wordt scherper — of juist zachter.
Wanneer spanning oploopt, reageren we automatisch. Onbewust willen we de spanning zo snel mogelijk reduceren. We gaan overtuigen, vermijden, aanpassen of controleren. Dit soort onbewuste reacties zijn begrijpelijk. Maar ze voeden vaak precies de patronen die niet helpen.
In teams zie je dit bijvoorbeeld terug in:
- terugkerende conflicten of discussies,
- een MT dat formeel open spreekt, maar niet werkelijk beweegt,
- belangen die structureel zwaarder wegen dan andere,
- een onderstroom die voelbaar is, maar niet wordt benoemd.
Dit is nooit te wijten aan de bijdrage van één individu. Hier speelt systemische dynamiek in teaminteracties. Leren waarnemen wat je lichaam al weet helpt je bij het opsporen van (systemische) patronen. De spanning niet uit de weg gaan, maar benoemen en bevragen, is verreweg de meest effectieve manier om (systemische) patronen te doorbreken.
Maar zelfs wanneer je de dynamiek begrijpt, is het nog lastig ernaar te handelen. Want onbewuste patronen sturen onze waarneming, onze interpretatie en ons gedrag. Hoe dat van invloed is, laat zich het best uitleggen met een praktijkvoorbeeld.
Een praktijkvoorbeeld: spanning tussen een artistiek en zakelijk directeur
Ik begeleidde een directieteam bestaande uit een artistiek en een zakelijk directeur. De sfeer was goed, maar ze bleven telkens tegen dezelfde uitdagingen aanlopen in hun organisatie. Dat bracht hen bij mij. De symptomen in de organisatie duidden voor mij op conflicterende belangen. In de begeleiding onderzochten we de dynamiek in het directieteam.
De randvoorwaarden voor constructief conflict leken aanwezig:
- wederzijds respect
- beide leiders reflectief en betrokken
- open communicatie
- erkenning van het belang van een constructieve clash van belangen
Beide directeuren namen verantwoordelijkheid en wilden het beste voor de organisatie. Het gesprek over botsende belangen werd gevoerd. En toch kwamen ze geen stap verder.
Er was ruimte in woorden, maar niet in daden. Er speelde een subtiele, onbewuste dynamiek.
Wat veranderde in de teamcoaching?
In de begeleiding maakten we tijd voor vertraging.
In plaats van betere argumenten te zoeken, onderzochten we wat er in het moment van spanning gebeurde. Wat registreerde ieder in zijn lijf? Welke automatische reactie volgde daarop? Hoe kenden ze dit patroon?
Binnen de organisatiecultuur woog het belang van één portefeuille structureel zwaarder dan het andere. Dat was geen expliciete afspraak, maar een gegroeide norm.
In hun interactie gebeurde iets vergelijkbaars. De directeur die vaker aan het kortste eind trok, was van het harmoniemodel. Hij pikte feilloos de spanning en angst van de ander op — zonder dat die werd uitgesproken. Dat werd zichtbaar in zijn houding en aanwezigheid. Los van de inhoud, verloor zijn pleidooi aan stevigheid.
De andere directeur voelde op zijn beurt angst om ruimte te geven aan het tegengestelde belang. Hij kon rationeel overzien dat dit het grotere geheel zou dienen, maar in de onderstroom speelde verlies van controle.
Beiden hielden onbewust de dynamiek in stand.
Pas toen we vertraagden en onderzochten wat er lichamelijk en systemisch gebeurde, ontstond beweging.
- De één ontdekte dat zijn wantrouwen voortkwam uit zijn eigen perceptie. Een ruimer perspectief gaf hem de moed en het vertrouwen een spannende stap te zetten.
- De ander leerde letterlijk meer ruimte in te nemen. Wanneer hij meer in zijn lijf kwam en steviger aanwezig was, was het effect op de ander dat hij er meer vertrouwen in kreeg om het gezamenlijke belang te dienen.
Lichamelijke signalen wijzen de weg
Het wordt vaak zichtbaar of ervaarbaar in subtiele uitingen, wiebelen, friemelen, een stem die dunner wordt of juist steviger wordt. Ademhaling die stokt, schouders die optrekken, een kaak die wat strakker wordt, enzovoort.
Veel leiders voelen dat er ‘iets meespeelt’ in het contact wat ze niet precies kunnen benoemen. Dat is vaak het begin van systemisch bewustzijn.
Moed in leiderschap betekent dan:
- de spanning niet vermijden, maar benoemen,
- je automatische reactie herkennen,
- nieuwsgierig worden naar wat je lijf je vertelt,
- onderzoeken wat van jou is — en wat van het systeem.
Juist op die onbewuste, systemische laag ligt vaak de grootste ontwikkelruimte voor verdieping van je leiderschap. Vanuit een toegenomen bewustzijn op je automatische patronen en zicht op wat van jou is en wat van het systeem ontwikkel je grond onder je voeten om bij de spanning te blijven.
Leiders die deze onderstroom durven onderzoeken, ontwikkelen meer rust, stevigheid en strategische impact — voor zichzelf, hun directieteam en hun organisatie.
In mijn werk met leiders en directieteams onderzoeken we deze dynamieken. Zodat patronen zichtbaar worden, spanning productief kan worden en leiders met meer impact hun plek innemen. Want leiderschap vraagt meer dan strategisch inzicht of een inhoudelijke visie.
In individuele coaching onderzoek ik met leiders:
- Welke patronen neem jij onbewust mee in je rol?
- Waar identificeer jij je sterk mee en hoe beïnvloedt dit de onbewuste norm?
- Wat gebeurt er in je lijf wanneer belangen botsen?
- Wat is van jou — en wat hoort bij het systeem?